事業経営の羅針盤

（前回の続き）

例えば、値引きを例にとって説明しよう。

バブル崩壊の影響を受け、取引先（例えば、小売店）の売上が減少する。

取引先は利益を出すために、コスト削減を図る。

そこで、仕入原価を下げようとするだろう。

それは仕入先への値引き要求となる。

これを拒否すれば取引を停止し、ライバル企業と取引することになるかも知れない。

それは営業マンの売上低下につながる。

これを避けるために、この値引き要求を一時的なものとして認めることになる。

しかし、取引先が売上増大の努力をしない限り、経営改善は難しい。

と言うのは、売上の減少には何か原因があるはずであり、その原因を排除することが必要である。

ところが、取引先にはその原因が理解できないので、売上低下はとどまることなく、ますます激しくなる。

そこで、さらに値引き要求が強くなる。

取引先がつぶれるか、取引を停止するまで、これが繰り返される。

最終的には、取引停止となる。

これではまったくメリットはない。

この繰り返しを「Sinking　Cycle（沈没サイクル）と言う。

この沈没サイクルに落ち込まないためには、どこかで、この循環を断ち切らなければならない。

それが「コンサルティング・セールス」である。

これを実行し、成功させるには、「戦略的営業マン」になることが必要である。

（前回に続く）

小売店は、これまでのように売れるのを待つのではなく、自らが売れる状態を積極的に創り出すことである。

なぜ、業態発想が求められるのか。

それは小売店が低成長時代に入ったからである。

従来のように、売上が右肩上がりで伸びている時代なら、業種発想でも十分やっていけただろう。

しかし、その時代は終わった。

これからは小売店自らが売上を創り、利益を生み出す時代である。

今、小売店は変革をしなければ、生き残ることができない。

このように、変革を求められている小売店を相手に営業するには、従来のような営業マンでは難しく、新しい営業マンが求められている。

それが、「戦略的営業マン」である。

では、戦略的営業マンの存在意義は何か。

それは一言で言えば、

「長期的視点に立ち、成功を確実なものとすること」

と言えよう。

成功とは、

①会社の繁栄

②取引先の繁栄

③自己実現（「営業マン自身の繁栄」と考えることができる）

の３項目である。

戦略的営業マンを定義すれば、次のようになる。

「戦略的営業マンは販売活動を自己実現の場とし、戦略的思考を活動の基本とする。」