事業経営の羅針盤

（前回の続き）

例えば、値引きを例にとって説明しよう。

バブル崩壊の影響を受け、取引先（例えば、小売店）の売上が減少する。

取引先は利益を出すために、コスト削減を図る。

そこで、仕入原価を下げようとするだろう。

それは仕入先への値引き要求となる。

これを拒否すれば取引を停止し、ライバル企業と取引することになるかも知れない。

それは営業マンの売上低下につながる。

これを避けるために、この値引き要求を一時的なものとして認めることになる。

しかし、取引先が売上増大の努力をしない限り、経営改善は難しい。

と言うのは、売上の減少には何か原因があるはずであり、その原因を排除することが必要である。

ところが、取引先にはその原因が理解できないので、売上低下はとどまることなく、ますます激しくなる。

そこで、さらに値引き要求が強くなる。

取引先がつぶれるか、取引を停止するまで、これが繰り返される。

最終的には、取引停止となる。

これではまったくメリットはない。

この繰り返しを「Sinking　Cycle（沈没サイクル）と言う。

この沈没サイクルに落ち込まないためには、どこかで、この循環を断ち切らなければならない。

それが「コンサルティング・セールス」である。

これを実行し、成功させるには、「戦略的営業マン」になることが必要である。